V nadnárodním koncernu Unilever mají již několik let tradici: HR pracovníci si čas od času se zaměstnanci sednou a vedou s nimi takzvaný Purpose workshop. Během tohoto sezení zaměstnanci mají možnost nahlédnout do hloubky své pozice, zformulovat si, co je pro jejich well-being ve firmě důležité a v čem vidí smysl svojí práce. „Na základě toho pak s našimi lidmi pracujeme,“ říká Zuzana Kuťková, šéfka HR v Unileveru pro Česko a Slovensko.
Tyto Purpose workshopy jsou jedním z nástrojů personální praxe, kterými si firmy v Česku zajišťují loajalitu svých zaměstnanců. A mají důvod: na českém trhu práce je dlouhodobý nedostatek talentů. Podle březnových průzkumů personálních agentur se 66 procent zaměstnavatelů v Česku potýká s problémy při obsazování pracovních pozic. Navíc populace stárne a do důchodu odchází více lidí, než vychází ze škol.
Největší problém je najít nové lidi pro IT, dále pracovníky do výroby, inženýringu a do prodeje a marketingu. Firmy si tedy dobře uvědomují, že loajální zaměstnanec, tedy takový, který u jedné společnosti zůstane pět a více let, je v současnosti velmi ceněný.
V inkluzivitě chceme inspirovat ostatní zaměstnavatele, říká personální šéf Lega
Silnou metodou k posílení loajality zaměstnanců je podle Kuťkové rozvoj lidí. To mimo jiné brání vyhoření, což může být rovněž jeden z důvodů, proč se pracovník rozhodne firmu opustit. „Pravidelně pracujeme na rozvojových plánech s našimi zaměstnanci a podporujeme rozvojové diskuse mezi nadřízenými a jejich týmy, což funguje jako prevence proti takovým situacím. V Unileveru je běžné, že se lidé přesouvají napříč odděleními, což jim dává možnost pořád sbírat nové impulzy a podněty,“ podotýká Kuťková.
Je lepší rozvíjet talent než slabé stránky
Velmi důležité je také dokázat pracovat s talentem daného člověka. Jak říká Martina Machová, HR ředitelka společnosti Sodexo Benefity, dobrý manažer takový talent dokáže rozpoznat a dál s ním pracovat. Může například zaměstnance podpořit v dalším vzdělávání nebo vybrat projekty, které daný talent využijí naplno.
„Talenty našich lidí podporujeme, protože je mnohem efektivnější talenty rozvíjet než se soustředit na posilování slabých stránek. Proto se snažíme naše týmy stavět tak, aby se skládaly z lidí, jejichž talenty se vzájemně doplňují,“ dává návod Machová. Stejně tak by podle ní zaměstnanec měl vědět, jaký je popis jeho pozice a za co přesně má zodpovědnost. „Náplň jeho práce by mu měla dávat smysl v kontextu toho, čeho firma chce dosáhnout a jakou má strategii. U některých nejen IT pozic je také velmi důležité, s jakým softwarem se ve firmě pracuje a jaké jsou možnosti se dále vzdělávat a posouvat,“ připomíná Machová. Dalším důležitým prvkem jsou podle ní také nadřízení, kteří by v ideálním případě měli být féroví a lidští. Manažer by se svým týmem měl řešit jeho spokojenost, pracovní úkoly a další rozvoj.
Jitka Kalenská, HR manažerka společnosti Algotech, k tomu dodává, že u talentovaných zaměstnanců je také důležité nenechat je dlouhodobě dělat jen rutinní činnost, která od jistého okamžiku může být nezajímavá.
„Lepší je dlouhodobě plánovat vývoj talentovaných zaměstnanců nejen v oblasti profesní, ale i osobní. Osvědčilo se vypracování dlouhodobého rozvojového plánu pro tyto lidi a je velmi pozitivně hodnoceno,“ radí Kalenská. Stejně tak je podle ní důležité zaměstnance vzdělávat, takže sami pracují na svém profesním i osobním vývoji. „Posunujeme také zaměstnance v rámci firmy na odborná místa. Zároveň pracujeme v hezkém prostředí – i to má vliv na spokojenost zaměstnanců a jejich ochotu ve firmě dlouhodoběji zůstat,“ podtrhuje Kalenská.
Změna pozice osvěží chuť do práce
Podle HR odborníků je důležité také pracovat se zaměstnanci, kteří jsou unavení a mohou se blížit stavu vyhoření. Právě ti jsou totiž k případnému odchodu více náchylní. Je možné osvěžit je přechodem do jiného oddělení.
„Pokud dojde k tomu, že je zaměstnanec vyhořelý a dává najevo, že by jiné místo nebo jiný kolektiv jiné pobočky pomohl, dopřejeme mu ten komfort. Ale ve většině případů si každý prostě dá delší volno,“ shrnuje Peter Vavrda, CEO společnosti Alpha Czech. Ve firmě také nabízejí mnoho motivačních programů a benefitů, volna bez odečtu dovolené, služební vozy k soukromým účelům a podobně. „Na druhou stranu, pokud zůstane zaměstnanec doma, je třeba aby byl na e-mailu a telefonu pro zákazníky,“ připomíná Vavrda.
Jaroslava Šindelářová, HR manažerka přepravní společnosti Geis, upozorňuje, že univerzální řešení fluktuace zaměstnanců neexistuje, ale obecně se vždy jedná o kombinaci rovného a konkurenceschopného odměňování, možnosti rozvoje a vyváženosti osobního a pracovního života. Důležitou součástí je i atmosféra ve firmě, otevřená komunikace v týmech i od vedení a oceňování individuálních i firemních úspěchů.
„Každý zaměstnanec, i na té nejnižší pozici, by měl vědět, že jeho práce má smysl a že je za ni spravedlivě odměněn. Konkrétně v naší společnosti pracujeme se všemi zmíněnými aspekty – pravidelně revidujeme mzdy, snažíme se poskytovat zajímavé a pro zaměstnance atraktivní benefity, které vycházejí ze zpětných vazeb od zaměstnanců. Podporujeme týmového ducha pořádáním zaměstnaneckých teambuildingů nebo zapojením zaměstnanců do mimopracovních sportovních aktivit. Společně organizujeme i charitativní akce. Zájemcům o vzdělávání nabízíme také účast na školeních,“ dává příklady Šindelářová.
A stejně tak i ona dodává, že po letech rutinní práce je u některých zaměstnanců vhodná změna pozice. „Vždy to ale musí být s ohledem na možnosti a schopnosti zaměstnance. Pokud není možný přímo posun na jiné oddělení, může být řešením zapojení zaměstnance do nějakého projektu mimo stávající pracovní tým, jehož náplň zaměstnanci zpestří a oživí zaběhlou rutinu. Takové zapojení umožní i jiné kontakty v rámci zaměstnání a svěží pohled na stávající práci,“ shrnuje Šindelářová.
Nepodceňujte interní průzkumy spokojenosti
Podle personální agentury Randstad je pro udržení klíčových lidí základem průběžně sbírat informace o tom, co se lidem v práci líbí či nelíbí, co by chtěli, a zasazovat tato zjištění do kontextu s tím, co se nabízí na trhu. „Jsou to například důsledné pravidelné hodnotící pohovory, interní průzkumy spokojenosti, jejich správná interpretace versus monitoring nabídky práce u konkurence a podobně,“ říká Michaela Neumannová, HR manažerka Randstad Česká republika, Maďarsko a Rumunsko. Při zvažování možných změn se podle ní určitě vyplatí alespoň částečně zapojit do přípravy návrhů zaměstnance samotné.
Pokud už personalista vidí, že zaměstnanec je vyhořelý nebo unavený po mnoha letech na jedné pozici, je potřeba se ujistit, že daný pracovník a firma si ještě vzájemně mají co nabídnout. Podle Neumannové je důležité upřímně si vyhodnotit, co stojí za únavou zaměstnance, a najít řešení, které bude pro obě strany fungovat.
„V případě, že to firemní podmínky umožňují, může být vhodná také pracovní pauza pro načerpání nové energie nebo také odstranění důvodů vyhoření – například náročných projektů, přetížení, nedostatku kapacit v týmu a podobně. Je důležité hledat skutečné příčiny, které takovému zaměstnanci přinesou pravou úlevu,“ připomíná Neumannová.
Text vznikl ve spolupráci s firmou Randstad.
