Jak využít potenciál různých generací ve firmě? Chystá se unikátní experiment

Tým šesti mladých lidí bude od ledna pracovat jako stínové představenstvo České spořitelny. Budou se podílet na tvorbě strategie, účastnit se jednání představenstva, každý z nich se stane blízkým kolegou jednoho člena nejvyššího vedení banky. Spořitelna tím chce získat čerstvý pohled na své budoucí směřování a vycházet z perspektivy nastupující generace.

„Věková diverzita zaměstnanců je pro firmy velkým přínosem, pokud s ní umí pracovat,“ říká David Vrba, který ve spořitelně vede oddělení People & Culture a pomáhá vytvářet ve firmě inspirativní prostředí díky spolupráci různých generací. V rozhovoru také boří určité stereotypy spojené s boomery nebo generací Z a radí, jak zúročit v pracovním týmu různé typy inteligence.

Říká se, že starší zaměstnanci prosedí celé dny v kanceláři, jsou přepracovaní, ale neproduktivní. Mladí zase chtějí pracovat z domova, mít pružnou pracovní dobu a moc se nepředřít. Potvrdil byste to, nebo jsou to mýty?

Tohle mi opravdu zní jako mýty, kterých o tomto tématu koluje spousta. Nicméně existují i generační odlišnosti, které má cenu vzít v úvahu. Je to třeba způsob organizace a struktury práce. Hovoříme o původním hierarchickém uspořádání a pak o takzvaném agilním. Mladší zaměstnanci obvykle preferují ten druhý.

V čem konkrétně agilní uspořádání práce spočívá?

Je v tom méně hierarchie a více spolupráce, lidé mohou ve větší míře ovlivňovat vedení celé firmy. Mladým pracovníkům to vyhovuje, zatímco ti starší jsou spíše zvyklí na jiný přístup a častěji se s rozhodováním obracejí na své nadřízené. Souvisí to s tím, že starší lidé si žádají víc stability a mladším nedělají problém časté změny. Dalo by se obecně říct, že mladí lidé jsou v práci adaptabilnější, zvládnou třeba snadněji přesun z jednoho týmu do druhého.

Pracovní prostředí ve firmách se možná proměňuje spíše směrem k trendům, které udává mladá generace. Musí se pak v důsledku starší zaměstnanci víc přizpůsobovat mladším?

Nemyslím si, že by firmy vycházely vstříc jen mladým. Spíš vnímám tendenci naslouchat potřebám různých skupin. Přitom nemusí jít jen o rozdíly generační. Bavíme se o specifických osobnostních personách a vnímáme je odděleně, bez snahy někoho zvýhodňovat nebo znevýhodňovat. Právě u znevýhodňování z hlediska věku bychom mluvili o takzvaném ageismu, ale musím říct, že u nás ve spořitelně jsem se s ním nikdy nesetkal.

Jak se takový ageismus v pracovním prostředí projevuje?

Vypadá to například tak, že náboráři si projdou životopisy uchazečů a rovnou dají určité ročníky bokem kvůli vyššímu věku kandidátů. To je takový do očí bijící ageismus v praxi. Ale existují i podprahové formy, kde se projevují předsudky. To jsou případy, kdy náboráři odhadují vlastnosti kandidátů a říkají si: „ten je překvalifikovaný“ nebo „ten už nebude mít dostatek motivace“. Nicméně já sám jsem ve spořitelně důkazem toho, že se tu nedávají životopisy starších ročníků na stranu, protože jsem nastoupil, když mi bylo třiapadesát. A na druhou stranu tady máme lidi, kteří vedou obrovské divize a jsou přitom velmi mladí. Na tohle si dáváme hodně pozor, aby výběr kandidátů byl postaven na jejich kompetencích a nebyl ovlivněn věkem.

Na druhou stranu je ale dobré brát ohled na specifika různých věkových skupin zaměstnanců a vytvářet jim k práci optimální podmínky. Jak v tom zohledňování a nezohledňování věku najít rovnováhu?

Je potřeba o tom něco vědět. Lidé, kteří se ve firmách věnují zaměstnancům, si musí tohle téma uvědomovat, učit se o něm a chápat, jaké jsou mezi generacemi rozdíly. Spousta moderních firem například narazila s tím, že začaly obsazovat pozice vysokých manažerů lidmi, kteří ještě nemají moc odžito. Byl to v určité době trend, ale ukázalo se, že tito lidé pak selhávali v roli empatických lídrů, mentorů a koučů.

Protože byli moc mladí?

Ano, ale mladí ve smyslu nepřipravenosti na tu roli. Empatie totiž roste s věkem a tohle je případ, kdy samotný fakt, že má člověk něco odžito, zkrátka hraje roli. Takový člověk už zažil víc životních situací, řešil víc problémů, má víc zkušeností a to mu pomáhá. Někdo může mít odžito rychleji a někdo pomaleji, ale do jisté míry tam i ten věk hraje roli. Náš mozek se postupně vyvíjí a v některých schopnostech je na vrcholu kolem 25 let, to je takzvaná fluidní inteligence spojená s matematikou a schopností rychle se rozhodovat. Ve vyšším věku se oproti tomu zlepšuje krystalická inteligence, rozvíjí se holistické myšlení, empatie a rozhodování na základě zkušeností. V tomto smyslu tedy někdy stáří opravdu sehrává svou roli, ale nejde ani tak o věk, jako spíš o to, co už mají odžito.

Rozhovor

Dělat dusno u generace Z nefunguje. Sbalí se a jdou jinam

10. 10. 2024 ▪ 10 min. čtení

Od mladých lidí se většinou očekává, že budou inovativní a že se rychleji přizpůsobí nástupu nových technologií...

Že starší lidé nejsou inovativní, je také jeden z mýtů. Opak je pravdou. Většina inovací je postavena na propojování zdánlivě nesouvisejících věcí, což půjde mnohem lépe člověku, který má víc zkušeností. Mladý člověk je zase dobrý ve vymýšlení takových těch rychlých nekonvenčních inovací, které by nikoho nenapadly. Ale velká většina inovací přichází od lidí, kteří už mají víc praxe v různých branžích. Krystalická inteligence s věkem narůstá, a proto vůbec není problém, aby člověk – když mu to dovolí fyzické a mentální zdraví – zastával zodpovědné pozice až do vyššího věku.

A pokud jde o moderní technologie, tak není pravdou, že starší lidé nemají motivaci učit se nové věci. Studie naopak potvrzují, že se chtějí učit a vzdělávat úplně stejně jako jejich mladí kolegové. Dokonce pozorujeme, že lidé po padesátce se často jakoby nastartují, protože nechtějí zaostávat, a mají o to větší motivaci učit se nové věci. Není výjimkou, že se například ještě pustí do nějaké druhé kariéry. Z hlediska motivace a chuti učit se nové věci nejsou mezi generacemi dramatické rozdíly, nicméně rychlost učení je u mladých lidí samozřejmě vyšší.

Co rozhoduje o tom, že se člověk – ať už mladý, nebo starý – chce učit nové věci?

Říká se tomu růstové nastavení mysli. Opakem je fixní nastavení, ve kterém si člověk vsugerovává: „Já už jsem prostě takový, lepší už nebudu.“ Ale člověk s růstovým nastavením mysli věří, že to zvládne a že se to naučí. Tohle vnitřní nastavení opravdu nesouvisí s věkem. Existuje spousta lidí ve vysokém věku, kteří se stále rozvíjejí, a oproti tomu jsou tady dvacetiletí, kteří už se nechtějí učit nic.

Sendvičová generace má podobné potřeby jako matky malých dětí. V práci potřebuje flexibilitu, protože se současně stará o své dospívající děti a staré rodiče.

Co by měla dělat firma, která chce přilákat nebo udržet si ve svém kolektivu mladé lidi?

 Pokud jde o technologie, mladí lidé chtějí používat v práci podobné nástroje a komunikační kanály, jaké používají ve svém osobním životě. Na to by firma měla být připravená. Klíčový je potom koncept flexibility. To je absolutně jednoznačný požadavek od mladých zaměstnanců: mít pružnou pracovní dobu a místo výkonu práce. Vidíme to úplně jasně v našem náboru. Jakmile označíme nabízenou pozici jako „flexibilní“, vzroste nám minimálně o 30 procent počet kandidátů i jejich kvalita. 

Další důležitý faktor je kvalita lídrů. Mladí lidé přicházejí a odcházejí právě kvůli nim. Pokud má zaměstnanec pocit, že je slyšen, že se s ním bavíme, že mu nasloucháme a zajímá nás jeho názor, tak se v něm prohlubuje sounáležitost, která je pro mladé lidi velmi podstatná. A nakonec jedno téma, které mají mladí lidé společné s těmi staršími: práce jim musí dávat smysl. Potřebují rozumět tomu, proč to dělají a jak přispívají společnému cíli. Tohle je typické pro mladé lidi a výrazně se to začne objevovat znovu po té padesátce.

A to je logicky další otázka. Jak být firmou, kde se dobře pracuje těm starším?

Dvě věci, o kterých jsme právě mluvili, jsou stejné. Je to potřeba sounáležitosti a smyslu. Pak se tu setkáváme se specifickými potřebami takzvané sendvičové generace, která se stará současně o své dospívající děti a i staré rodiče. Tito lidé, podobně jako matky malých dětí, potřebují větší flexibilitu, protože jejich závazky jsou velmi náročné. Jenže zatímco u matek si to už společnost uvědomuje a vychází jim vstříc, u sendvičové generace se to teprve učíme.

Možná se k těm rodinným povinnostem starší generace připojuje ještě přirozená potřeba nebýt už celý den v práci a taky si trochu odpočinout.

Je to přesně tak. Kolem padesátky nastává moment balancování energie. Člověk musí s energií pracovat hospodárněji a často si chce zkrátit úvazek. Firmy, které si uvědomují přínos této generace, jim vycházejí vstříc právě flexibilitou a také jim nabízejí benefity v podobě zdravotní a preventivní péče, protože si chtějí tyto zaměstnance udržet. Někteří lidé se dokonce vracejí z důchodu do práce, to je významný současný trend v západním světě. A já jsem přesvědčený, že bez angažovaných vzdělávajících se lidí ve středním věku s růstovým nastavením mysli se firmy do budoucna neobejdou.

Co byste poradil firmě, která chce v jednom pracovním kolektivu zajistit dobře fungující soužití různých generací?

Důležité je vysvětlovat a uvědomovat, v čem je přínos diverzity. Proč je užitečné, že pracují mladší a starší lidé dohromady. Protože propojení té fluidní a krystalické inteligence, o kterých jsme mluvili, může být pro tým obrovskou výhodou. Stejně jako může být obrovskou příležitostí mentoring.

Jak využíváte mentoring v České spořitelně?

Máme tu program Satori, v rámci kterého si mladý člověk může vybrat svého mentora. Ve většině případů si vybere někoho zkušenějšího, kdo už má v dané branži víc odžito a kdo ho navádí, dává mu tipy, jak by určité situace řešil a podobně. Mentorství je na rozdíl od koučinku vždycky postavené na konkrétním tématu. Juniorní marketér se setkává se seniorním marketérem, začínající manažer se setkává se zkušeným lídrem. Tam je mezigenerační spolupráce naprosto klíčová a vzniká spousta aha momentů.

Mentoring ale může fungovat i obráceně: že mladí dávají rady starším. Toho chce Česká spořitelna využít a plánuje příští rok zaměstnat šestici mladých externistů jako stínové představenstvo. Jak tento nápad vznikl, kde jste se inspirovali?

Tento projekt jsme nazvali Future Mindset Board a je to opravdu naše iniciativa, u žádné jiné firmy jsme nic takového neviděli. Myšlenka je taková, že od ledna příštího roku bude mít každý člen představenstva vedle sebe mladého kolegu, kterému ještě nebylo třicet, a ten bude kompletně stínovat jeho práci. Bude se účastnit zasedání, jezdit s ním na schůzky, dávat zpětnou vazbu a inspiraci. Projekt je na rok a měl by vést k revizi strategie celé banky.

Stínové představenstvo, ale rozhodně není jen programem, v němž jsou seniorní manažerky a manažeři stínováni juniory. Naší ambicí je, aby jeho členové pracovali jako naši placení zaměstnanci na rozvoji a případné revizi strategie banky, a to jak v úzkém tandemu s členy stávajícího představenstva spořitelny, tak s dalšími týmy v bance. Zároveň bychom chtěli, aby zejména skrze sociální sítě akcelerovali zapojení dalších mladých lidí do širší diskuse nad růstem finančního zdraví a prosperity Česka.

Jak probíhal nábor členů do mladého představenstva?

Ten nábor ještě probíhá. Přihlásilo se nám takřka 2500 uchazečů, což je neuvěřitelný počet. Ještě nikdy jsme neměli tolik zájemců o nějakou pozici. Teď se snažíme vyfiltrovat a férově vybrat z toho množství výsledných šest, což je velmi sofistikovaný proces, protože musíme zároveň správně napárovat talenty uchazečů s talenty členů našeho předsednictva.

Jak chcete zajistit, aby celý projekt nebyl jen naoko a aby se podněty stínového představenstva skutečně propsaly do strategie firmy?

Jak už jsem zmiňoval, aktuálně probíhá velmi náročný výběr těch šesti lidí. Potom máme měsíc po měsíci pečlivě naplánováno, jaký bude fokus týmu a velká část z toho je zaměřená na tvorbu strategie 2030. Členové mladého představenstva budou hrát velmi významnou roli v týmech, které se věnují jednotlivým částem strategie. Vytváříme vizi, jak má banka do budoucna vypadat a jak má komunikovat se svými zákazníky. A oni jsou hlas našich budoucích zákazníků. Věnujeme tomu extrémní úsilí a velké množství času. Nestálo by nám za to dělat něco takového jen naoko. Navíc je důležité zmínit, že podnět k tomuto projektu dalo samotné představenstvo. Oni sami přišli s tím, že potřebují inspiraci a zpětnou vazbu od mladé generace, takže je evidentní, že z ní také budou chtít čerpat.

Očekáváte vy osobně, že mladí lidé přinesou do vedení Spořitelny nějaké zásadní změny?

Jsem bytostně přesvědčený, že ten projekt bude mít přidanou hodnotu. Co přesně přinese, nevím. Jsme v první fázi tvorby strategie, takže nemůžeme v současné chvíli posoudit, jaké aha momenty vzniknou, jaké neočekávané věci se objeví. Může se někde rozsvítit nějaká pomyslná žárovka a ukázat se cesta, kterou do té doby nikoho nenapadlo jít. A v genech spořitelny je právě takové příležitosti vytvářet. Takže se hodně těším a věřím, že to bude zajímavé a třeba také inspirativní pro další firmy.

Text vznikl ve spolupráci s Českou spořitelnou.